Jedes Unternehmen verfolgt eine Strategie. Diese kann im Kopf des Unternehmers oder schon zu Papier gebracht sein – entscheidend ist, dass die Strategie bei Mitarbeitenden und externen Anspruchsgruppen ankommt und gelebt wird. Dazu braucht es adressatengerechte Kommunikation.

Unser Kunde ist ein Betrieb mit ca. 450 Mitarbeitenden. Die Strategie wurde in mehreren Workshops über acht Monate hinweg erarbeitet. Die strategischen Ziele wurden für die einzelnen Unternehmensbereiche abgeleitet. Wie können diese nun so in die Führungsstruktur eingebettet werden, dass sie verständlich formuliert sind und Mitarbeitenden motiviert sind, diese Ziele zu verfolgen? Es bedarf einer guten Kommunikation: zum einen um über top-down formulierte Ziele zu informieren und zum anderen um bottom-up Inputs zur Umsetzung zu erhalten.

Ein der Firmenkultur entsprechendes Kommunikationskonzept mit unterschiedlichen Info- und Austauschpools wurde etabliert. Es werden Tools eingesetzt, die auch mit visuellen Inhalten Verständnis schaffen. Zusätzlich wurden KPI’ für die Messung der Zielerreichung eingeführt. In regelmässigen Abständen finden nun Checks statt, die die Beurteilung des Zielerreichungsgrades ermöglichen. Durch den Austausch der verschiedenen Fachstellen wird Ursache und Wirkung in den Teams analysiert, reflektiert und korrigiert. Somit wurde ein „Empowerment for Strategy“ geschaffen.

In vielen Unternehmen arbeiten Vertrieb und Marketing unabhängig voneinander. Die eine Abteilung weiss nichts oder nur wenig über die Aktivitäten der anderen. Das Ergebnis fehlender Transparenz sind verpasste Chancen für Kundenzufriedenheit und/oder Neukunden. Mit einer harmonisierten Marketing- und Vertriebsstruktur haben Mitarbeitende im Marketing, Verkauf oder Key Account Management das selbe Verständnis von wichtigen Aktivitäten im Dienste der Kunden und verstehen die Customer Journey.

Unser Kunde, ein im B2B Sektor europaweit tätiges KMU, wollte mit der Harmonisierung der Marketing- und Vertriebsfunktionen die Unternehmenspositionierung stärken und die Gewinne nachhaltig erhöhen.

Der Kunde hatte sämtliche Marketingaufgaben ausgelagert. Die Vertriebsmitarbeitenden agierten unabhängig von der Marketingplanung. Somit waren die Aktivitäten in den unterschiedlichen Kundensegmenten und Märkten unkoordiniert. Chancen konnten nicht konsequent umgesetzt und monetarisiert werden. Das Unternehmen forderte ein Marketing- und Vertriebssystem für die Marktbearbeitung und -entwicklung. Das Ergebnis sollte ein durchgängiges Kundenerlebnis entlang den Touchpoints der Customer Journey sowie eine klare Struktur für Vorgehensweisen im Sales Funnel sein.

Die besondere Herausforderung bestand darin, aus der gewachsenen Organisation ein leistungsfähiges Team zu formen. Durch die Strukturierung der Vertriebsaufgaben wurden Verantwortlichkeiten neu zugewiesen sowie unterschiedliche Marketing-Aufgabengebiete neu zwischen internen und externen Ressourcen aufgeteilt. Der Kunde wurde zum Mittelpunkt des täglichen Handelns, was auch in der Unternehmensstrategie stark verankert ist. Die Handlungsfelder und Ziele wurden klar abgesteckt und in einem gemeinsamen Vertriebs- und Marketingplan verschriftlicht. Zusätzlich wurden Kennzahlen eingeführt, dass die Zielerreichung für das gesamte Team jederzeit nachvollziehbar ist. Die Zusammenhänge aus Aktion und Erfolg aus harmonisierten Vorgehensweisen sind ebenfalls leicht verständlich dargestellt.

Durch die neue Transparenz der Erfolge hat sich ein neues, gemeinsames Verständnis für die Kundengewinnung und -betreuung eingestellt. Bereits im ersten Jahr konnten durch diese Massnahmen das Ergebnis über die Erwartungen gesteigert werden.

Unternehmen mit etablierten Angeboten tun Ihre Sache schon lange – und somit auch das Richtige. Um auch das Richtige an (potenzielle) Kunden zu vermitteln, ist ein klares und kritisches Selbstbild nötig. Entspricht dieses aber auch der Kundenwahrnehmung? Eine Analyse mittels der Customer Journey zeigt, welche Gaps bestehen und bei welchen Touchpoints Verbesserungspotenziale genutzt werden können.

Der Kunde, ein im Bildungssektor etabliertes Unternehmen, will Image & Angebot modernisieren und dadurch attraktiver für potenzielle Kunden werden. Ein durchgängiges, positives Kundenerlebnis soll zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades und der Weiterempfehlungsquote beitragen.

Anhand der Customer Journey Map werden die unterschiedlichen Phasen und Touchpoints in einem Workshop analysiert. Der Überblick über die externe Sichtweise wird ergänzend durch Interviews auf Grundlage der Customer Journey mit Kunden gewonnen. Die Erkenntnisse beider Ansätze wird systemisch erfasst. Die Gewichtung und Kategorisierung ermöglicht die Identifizierung von Quick Wins sowie Themencluster. Letztere werden priorisiert und in Projekte überführt. Bei vorliegendem Case konnte auf Basis der Customer Journey Map das Angebot innerhalb von 6 Monaten ansprechender dargestellt und somit die Lead-Konversionsrate um 8 % gesteigert werden.

Unklare Aufgaben- oder Kompetenzverteilung führt zu kostspieligen Missverständnissen, wie z.B. hohe Prozesskosten, und endet allzu oft in emotionalen Konflikten. Es lohnt sich frühzeitig einzugreifen, sachlich Pain Points zu identifizieren und Schnittstellen klar zu definieren.

Der Kunde hatte Schwierigkeiten, einen neuen Mitarbeitenden im Team zu integrieren. Wurde das Problem erst auf kultureller Ebene vermutet, stellte sich schon nach einer kurzen sachlichen Diskussion heraus, dass das Onboarding des neuen Mitarbeitenden – zumindest auf fachlicher Ebene – nicht stattgefunden hatte.

Ergebnisse blieben oft aus, da Aufgaben im Ping-Pong-Ansatz hin- und herdelegiert wurden. Die Performance litt und die Nerven des Teams lagen blank.

In einem Nachmittags-Workshop wurden sachlich, mithilfe unterschiedlicher Moderations-Methoden, Pain Points identifiziert. Quick-Wins wurden abgeleitet, um die Situation schon ab dem nächsten Tag zu entspannen. In Teamarbeit wurden dann während drei Wochen neue Aufgabenverteilungen definiert. In einem zweiten Workshop ging es darum, im Konsens die neuen Arbeitsprozesse zu beschliessen. Nachdem das Team sich über die unterschiedlichen Schnittstellendefinitionen und neuen Aufgabenverteilungen geeinigt hat, wurden sofort die nötigen Massnahmen für die Umsetzung, wie z.B. Kommunikation an alle Anspruchsgruppen, getroffen. Die Teamleistung konnte innerhalb von drei Monaten messbar gesteigert werden.